Réseau KOBOS

KOBOS est une société de formation et de conseil à la fonction managériale et commerciale. Cette dernière développe depuis le début de l'année 2014 un réseau de consultants-formateurs indépendants libre de s'installer où ils le souhaitent en France.

La stratégie de mise en oeuvre d’un réseau KOBOS est récente. La décision date de 2010 et la mise en route de cette stratégie a démarré en 2013. Le choix de constituer un réseau de consultants autonomes, patrons de leur activité est fondé :  

• sur les attentes de chefs d’entreprise et de nos interlocuteurs qui attendent d’un(e) consultant(e) de la proximité géographique, de la réactivité, de l’implication dans les réseaux locaux, de la capacité à prendre des décisions et qu’il/elle soit intégré(e) dans une équipe afin de prévenir les risques et les imprévus

• sur le développement pendant 2 années et demie d’un équipement professionnel pour qu’effectivement ces consultant(e)s soient patrons de leurs activités tout en bénéficiant d’une réelle légitimité rapidement effective : qu’ils soient en mesure d’assurer leurs responsabilités de patron

Le réseau KOBOS est constitué actuellement de 4 consultants et envisage pour 2014 l’intégration de 6 à 7 nouveaux consultants. Si le réseau KOBOS grandit, c’est par l’existence d’un groupe de consultants qui ont l’intelligence du terrain et qui sont moteurs de leur propre développement. Pour devenir consultant KOBOS, le candidat doit effectuer un parcours de formation divisé en trois modules :

• un premier de 5 jours qui traite de la relation interpersonnelle de manière générale

• un second de 3 jours qui traite de la relation interpersonnelle dans un contexte professionnel

• un troisième de 3 jours qui est véritablement l'apprentissage du métier de consultant KOBOS

Après le second module, chaque participant peut choisir ou non de poursuivre le troisième module, signer le contrat de consultant KOBOS et intégrer le réseau. S'il décide de s'arrêter là, le stagiaire repart avec un progrès certain dans la maîtrise de la relation qui naturellement génère avec ses interlocuteurs le déclenchement de plans d'actions à tracer dans le futur.

Ces formations sont dispensées sous forme de formation "inter-entreprise" assez régulièrement, si l'offre d'intégration du réseau KOBOS est de nature à vous intéresser ou si tout simplement vous souhaitez avoir des informations complémentaires, nous vous invitons à nous contacter à l'adresse : contact@kobos.fr afin que nous puissions vous répondre de manière adéquate et personnalisée, nous pouvons également vous envoyer des documents créés spécialement pour le développement de ce réseau.

Je manage, donc je suis

Article extrait du Monde, le 6 mai 2014 : 

      Sociologues, historiens, philosophes... le management français ouvre ses portes à la culture. Comment s'adapter? Comment motiver les meilleurs éléments de l'entreprise? Comment faire émerger l'innovation? Paléoanthropologue au Collège de France, Pascal Picq est ainsi souvent convié par les entreprises pour répondre à ces questions relativement classiques du monde du travail. 
      Depuis qu'il a été sollicité pour une conférence dans la Grande Galerie de l'évolution sur le naturaliste Lamarck et le management, ce spécialiste de l'évolution de l'homme et des grands singes est très convoité. Dernière entreprise en date à le solliciter, EDF, qui lui a demandé de tenir une conférence sur l'innovation.

Pascal Picq lors d'une conférence

      Les entreprises recourent également à l'art pour leur politique de management. La caisse centrale des activités sociales d'EDF-GDF a ainsi signé le 8 avril un partenariat avec le ministère de la culture pour organiser des micro-expositions au sein des sociétés.
      Plus que d'un goût pour l'érudition, ces démarches témoignent d'une nouvelle approche du management. "Les experts en management ont compris que la culture générale est une matière riche pour faire progresser les collaborateurs", affirme Xavier Ouvrard. Le président de l'association Progrès du management a suivi une formation sur l'émotion esthétique donnée par le philosophe Charles Pépin, à la suite de laquelle il a décidé d'amener ses collaborateurs au Louvre. L'occasion de réinstaurer le dialogue, de libérer la parole dans ce cadre informel et stimulant.
      Dans un contexte de crise, les directions des ressources humaines cherchent des alternatives aux pratiques en cours. "Avec la crise, le discours traditionnel du management a failli, les bonnes recettes du passé ont montré leurs limites", renchérit Isabelle Barth. La directrice générale de l'EM Strasbourg a lancé un partenariat entre son école et une faculté de philosophie. Objectif : développer le regard critique et la capacité à innover. "Chausser des lunettes autres que celles du management, c'est une autre façon de manager" résume Mme Barth, coauteure avec le philosophe Yann-Hervé Martin de l'essai La Manager et le Philosophe. Une attitude vitale dans un monde où les cadres se sentent souvent perdus.
      Déboussolés, nombre de dirigeants cherchent des réponses dans la culture générale. "Je n'ai jamais été autant sollicité que pendant la crise", témoigne ainsi Pascal Picq. "Nous avons été formés à l'école de papa, celle du management pyramidal, mais aujourd'hui on entend parler de nouvelles structures, sérieuses, de type collaboratif ou associatif. Beaucoup de patrons ne savent plus s'il faut s'appuyer sur la vieille école ou basculer dans la nouvelle", explique Gilles Alberger. Ce créateur d'entreprises s'est tourné vers la philosophie, qui a changé sa façon de manager. "Le point de vue philosophique est intéressant dans le sens que nous donnons à la marque et aux collaborateurs qui participent au projet. Il y a trente ans, on disait du consommateur qu'il était le destructeur final du produit. Aujourd'hui, le client en est le dépositaire, nous vendons au sens plus qu'un produit."  
      Michel Puech ne dit pas autre chose. Pour ce philosophe et consultant en entreprise, les formateurs ont compris que l'excellence d'un groupe repose désormais sue sa capacité à "inventer un produit aux racines culturelles profondes comme Google, Facebook ou Uber". C'est pourquoi les connaissances techniques, financières ou managériales ne suffisent plus : "Insérer les technologies dans le quotidien, les rendre socialement acceptables suppose une sensibilité que l'ingénieur et le manager ne possèdent pas".  
      Et que la culture générale peut apporter. A condition de s'engager dans une démarche sincère et suivie. Le philosophe Yann-Hervé Martin se souvient d'une intervention auprès d'une grande banque sur la prise de risque. "Ce que j'avais de plus important à dire, ma critique des objectifs chiffrés, a été accueilli avec scepticisme." Il a eu l'impression de n'offrir qu'une récréation intellectuelle.

   
   "Il y a un frémissement depuis quelques années, mais cela tient encore trop de l'effet de mode, constate Thibaut Brière, philosophe, intervenant en entreprise. C'est rigolo, c'est une bouffée d'oxygène, mais on se donne bonne conscience, cela reste cosmétique tant que ça demeure sans conséquence réelles sur le management et l'organisation". Il faut aller au-delà de la simple conférence pour que la culture puisse être véritablement enrichissante. Concrètement, il s'agit de veiller à la transparence et à l'autonomie dans l'entreprise, de s'assurer que ce sont bien les collaborateurs qui se donnent leurs propres objectifs, à tous les niveaux, explique-t-il en substance.  
      Pour stimuler l'esprit critique, M. Brière, également responsable de la philosophie du groupe Hervé, demande aux employés de reconnaître leurs éventuelles erreurs auprès de leurs clients, même si ces derniers ne les ont pas vues.  

"Si la culture d'entreprise encourage des comportements contraires à ce que les collaborateurs apprennent lors de s formations, c'est inutile, voire nuisible, insiste t-il. Il faut accepter de mettre les mains dans le cambouis, s'occuper des managers, mais aussi de l'environnement de travail."

L'autorité

L'homme n'aime pas le travail et fera tout pour l'éviter, le manager doit donc l'y contraindre, contrôler et diriger étroitement son activité, le menacer de sanctions si l'on veut qu'il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise ou à l'inverse lui offrir des primes lorsqu'il atteint ces derniers.

L’autorité est le pouvoir d’obtenir, sans recours à la contrainte physique (rapport de force) ni à l’argumentation (rapport transversal), un certain comportement de la part de ceux qui lui sont soumis. L’autorité est un pouvoir d’influence fondée sur le statut, la compétence ou le charisme de celui qui l’exerce.

Le manager d'aujourd'hui est beaucoup plus exposé que celui d'hier. L'ère du "patron a toujours raison" est très largement remis en cause : le management pyramidal laisse place au leadership collaboratif ou participatif. Les compétences et le titre ne sont pas/plus des facteurs suffisants pour fonder l'autorité incontestée. Avoir un curriculum vitae bien fourni, respectable et cohérent, est, certes, un atout important quant à la légitimation de sa place et de son statut dans l'entreprise mais il ne permet pas de garantir celle-ci à 100%.

Or, l'exercice d'une autorité qui soit reconnue et respectée repose sur une légitimité absolue. L'autorité managériale et la légitimité qui en découle dépend d'une combinaison entre ce que le manager fait et ce qu'il incarne. Si jamais le manager exerçant une autorité fondée sur ses compétences n'arrive pas à exercer ce pouvoir en étant considéré comme légitime par ses collaborateurs, jamais ce manager ne sera perçu comme un leader, comme un patron.

Avoir du pouvoir sans autorité ou avoir de l'autorité sans pouvoir?

"Chef, oui chef !" ou encore "À vos ordres !", qui n'a jamais entendu ces expressions ? Le collaborateur qui répond de cette manière doit très certainement, à tort ou à raison, percevoir la demande précédant cette réponse comme une directive autoritaire. À demande militaire, réponse militaire. Ce rapport de force peut-être efficace à court terme, mais ne le sera que très rarement, voire presque jamais, à long terme.

Le colonel sait et décide. Les soldats obéissent en mettant de côté leur libre-arbitre sur la mission qu'ils vont effectuer. Cependant une entreprise n'est pas un camp militaire. Toute entreprise est centre d'injonction et il est du rôle du manager de les contrôler. Pour pouvoir appliquer ce "type" de management, il est évident que les collaborateurs qui vont executer la demande doivent avoir une confiance aveugle en la personne du "donneur d'ordre". C'est à ce moment qu'intervient la légitimité dans une autorité managériale fondée sur le statut hiérarchique. Comment peut-on faire confiance à quelqu'un qui ne nous apparaît pas comme légitime?

La mission d'un manager repose sur trois familles de compétences :

• Compétence Métier
• Compétence Process et Méthode
• Compétence Relationnelle

C'est bel et bien cette troisième et dernière compétence qui apporte la légitimité : la compétence relationnelle entraine la légitimité fondée sur l'autorité comportementale. L'exigence et la bienveillance sont deux qualités que doit employer le manager à tout moment. Souvenez vous, "l'autorité managériale dépend d'une combinaison entre ce que le manager fait et ce qu'il incarne" : le manager est exemplaire dans son travail et dans son "savoir-être". Il énonce des règles légitimes pour tous, sanctionne les actes et pas les personnes, il n'humilie pas ses collaborateurs : il est "clair-entendant" et "clair-parlant".

On peut donc penser que pour travailler dans de bonnes conditions et avoir de bonnes relations au travail relève de légitimité de la position, des relations et des missions que chacun peut avoir. Toute entreprise est le centre d'enjeux, d'injonctions, de pression et de stress qui créent des difficultés relationnelles et personnelles. Elle peuvent réduire considérablement les performances individuelles et collectives. L'intervention du bon manager permet d'obtenir une modification durable, collective et individuelle des comportements relationnels et ainsi développer la légitimité professionnelle des collaborateurs dans un climat pacifié et apaisé orientant les efforts sur la performance et l'efficacité.

En panne de légitimité ? Cliquez ici

Le bien-être au travail

Si le bonheur reflète l'aspect personnel et privé d'un individu, le bien-être au travail relève clairement de l'univers de l'entreprise. Le rôle du management et des managers est principalement de se préoccuper du ressenti des collaborateurs : cela va déterminer le plaisr que prendra un collaborateur au travail et va influencer de manière directe sa motivation et sa performance.

Si on ouvre le Larousse, le bien-être est un "état agréable résultant de la satisfaction des besoins du corps et du calme de l'esprit". Cette définition se compose de deux parties : la satisfaction des besoins du corps d'un côté et le calme de l'esprit de l'autre.

Malgré une conjoncture économique défavorable, nous pouvons affirmer qu'une très grande majorité de la population occidentale et notamment française arrive à subvenir à ses besoins physiologiques, comme les appelle Maslow en bas de sa pyramide. Le bien-être des occidentaux ne dépendrait donc plus que "du calme de l'esprit".

Lorsque l'on tape "Calme de l'esprit" sur Google, 90% des résultats nous conduisent à des clubs de méditation, de fitness, de développement personnel etc. On peut donc penser que le calme de l'esprit correspond à ce qu'on appelle la Zen attitude. Ce calme est associé immédiatement à l'absence de conflit et de stress momentané : c'est la paix intérieure.

Le stress est trop souvent considéré comme un levier du management pour augmenter l'efficience et pour améliorer la productivité des employés. Beaucoup de quantitatif, peu de qualitatif. Le stress est l'une des premières explications à l'absentéisme et au turnover, synonymes de mal-être au travail. Les managers doivent, au contraire, développer les compétences qui vont atténuer le stress de leurs collaborateurs pour améliorer leur efficacité et leur performance à travers un mieux être au travail.

Le bien-être n'est pas inné. Il résulte d'une combinaison de facteurs externes et internes. La situation de bien-être nous apparaît alors comme un instant provisoire qui sous-entend, si on souhaite maintenir cet état, une lutte sans relâche et sans arrêt contre tout ce qui peut altérer cette situation. Pour palier à ce combat vain, l'expression des ressentis est primordial dans les relations professionnelles (comme personnelles d'ailleurs).

Si c'est le rôle du manager d'installer un certain bien-être dans son service, son management seul n'est pas garant de cette atmosphère confortable. Les collaborateurs doivent également opter pour un comportement assertif afin de favoriser ce climat.

Quelque soit le statut hiérarchique, manager ou managé, il est bon d'agir avec ses ressentis plutôt que d'en être victime plutôt que de les subir et de les refouler. L'échange de ressentis crée de l'estime, de la confiance : de la relation. Il permet d'être "clair-parlant" et "clair-entendant". Il n'y a pas de perte de temps, il n'y a pas de perte de sens dans le message transmis, cela ne laisse pas de place aux mauvaises interprétations et donc aux conflits. Dire ce que l'on pense évite de gaspiller de l'énergie, de prendre des risques et donc de perdre des opportunités.

Dire ce que l'on pense, livrer son ressenti, dans le milieu professionnel conduit à :

• prendre position en conservant la qualité de la relation, sans la brusquer
• Être précis et ne pas faire compliqué
• Savoir traiter l'essentiel
• Créer du lien et de la convivialité
• N'être jamais dans le jugement de valeur et des idées générales
• Instaurer un climat de confiance partagée

Et ça, c'est peut-être le début du bien-être au travail...

Le comportement

«L'innovation (du latin, in, dans et novare, rendre nouveau, refaire, restaurer, transformer, changer) est un processus d'influence qui conduit au changement social et dont l'effet consiste à rejeter les normes sociales existantes et à en proposer de nouvelles.»

L'innovation. Ce phénomène à la mode est devenu une ardente obligation pour toutes les entreprises : ces évolutions sont reprises en masse par tous les médias. L'innovation résulte à la fois d'une nouvelle idée, faisant appel à la créativité, d'une réalisation concrète de cette idée mais surtout d'une réponse aux attentes des consommateurs. Elle vise à obtenir un avantage compétitif tout en satisfaisant les besoins du marché.

L'innovation peut être ponctuelle et portée sur un projet, un produit. Elle peut aussi s'inscrire dans une démarche permanente de management de l'innovation afin de pérenniser les gains de compétitivité qu'elle génère. On parle dans ces cas là d'innovation durable.

Joseph Schumpeter est un économiste autrichien né en 1883. Selon lui, c'est l'innovation et le progrès technique, à travers le phénomène de "destruction créatrice" mené par l'entrepreneur, qui sont moteur du développement de l'économie capitaliste.

Il distingue ainsi, 5 formes d'innovations :

• L'innovation de produits 

• L'innovation de procédés 


• L'innovation de modes de production 


• L'innovation de débouchés 


• L'innovation de matières premières 

La croissance est un processus permanent de création, de destruction et de restructuration des activités économiques. 

Maintenant, quelle est la place de l'Homme parmi ces avancées? L'idée d'innovation dans le domaine du traitement de "la relation professionnelle" est très rarement abordée. Avec du recul, il ressort que l'innovation relationnelle et l'intelligence émotionnelle ouvrent aujourd'hui sur ce terrain de la motivation individuelle et l'enthousiasme collectif des perspectives bien plus larges que l'innovation technique et technologique, domaines largement explorés. L'entreprise souffre en effet, non pas d'un manque d'outils ou de méthodes que notre intelligence logique et rationnelle a largement su développer, mais plutôt de capacités relationnelles et émotionnelles où, là, se trouve un véritable gisement de valeur.

Ne pensez vous pas que les relations interpersonnelles sont la base d'une performance professionnelle transparente et efficace? Ne pensez vous pas que le comportement des uns envers les autres est le moteur d'efficacité productive? Ne pensez vous pas que dès l'instant où les rituels et les procédures enferment la relation dans des formules récitées et vides d'émotion, alors aucune relation riche et authentique ne peut se mettre en place?

La bonne communication passe par le bon comportement, donner envie s'avère plus agréable et efficace que de donner des ordres. Mettre le verbe en cohérence avec les convictions. Pour que confort, plaisir à communiquer et humanité riment avec efficacité et résultat attendu.

L'agressivité

L'agressivité est un terme générique (un peu fourre-tout) qui renvoie systématiquement aux personnes qui pratiquent des métiers amenant à être en relation avec une population hétérogène : on la rencontre dans les métiers de service, le commerce, etc. Elle est souvent liée à la différence qui peut exister entre les demandes et les besoins des uns et des autres. L'agressivité est un sentiment physiologique intimement lié à la peur de l'inconnu, au sentiment de danger qui y est lié. L'émotion que dégage l'agressivité est présente en chacun de nous, dans tous les milieux : les politiques qui s'en servent pour assurer leur légitimité en cas de conflit ou encore les techniques de ventes qui tentent de la réduire : l'agressivité en est devenu un concept sociologique.

Cette hostilité est réputée pour être très présente dans les métiers du commerce, dans la vente notamment. L'exemple du commerce de proximité magasin en fait une belle illustration. Les clients y sont supposés être rois. Le consommateur vient dans ce type de boutique pour acheter ou imaginer quel sera son prochain achat. Il se sent très naturellement, ou, en tout cas, à ses yeux, possesseur légitime de droits sur lesquels il est vite intransigeant (le mythe du client-roi date des années 80). Le vendeur imagine très naturellement qu'après le bonjour et, ce qu'on appelle en techniques de vente, "sa découverte du besoin", il aura fait son métier, et à ce titre, sera en droit d'attendre une réponse de ses clients qui lui permettra de satisfaire ces derniers.

La difficulté qui survient alors, c'est qu'entre la demande du client, qui peut d'ailleurs être (et c'est souvent le cas) celle d'un client qui n'a pas envie qu'on le dérange, et l'objectif de la vendeuse dont l'enseigne l'amène à des objectifs de résultats quantitatifs, il peut s'opérer assez rapidement un malentendu : soit dans la réponse du client face à ses propres incertitudes et ses questionnements soit dans le positionnement de la vendeuse qui peut alors trop rapidement vouloir transformer l'incertitude en acte de vente. C'est la première étape de l'agressivité : ce décalage entre les besoins et donc la mauvaise interprétation du comportement de l'autre.

Comme celle ci-dessus, l'agressivité peut être le fruit de situations extrêmement banales. Le fait d'être ignoré, le ton d'une conversation, les mots utilisés, le simple sentiment d'être observé, épié (etc.) peut entraîner de l'agressivité. L'agressivité, c'est souvent lorsqu'on perçoit l'autre comme différent de soi. 



Je vous propose d'écouter le séminaire réalisé au mois de mai de 2013 par Béatrix Tanguy, consultante pour le cabinet Kobos, à Troyes, au sujet de l'agressivité.

Innovation Kobos

Culturellement, l’idée d’innovation est rattachée aux notions de produit, de technologie, de process, de marché etc. Cependant, elle n’est jamais rattachée à la question suivante :

"Comment établir une relation productive qui entraine du résultat?"

Cette problématique renvoie directement à une idée d’innovation tout aussi pertinente que les autres : l’innovation relationnelle. Jusqu’à aujourd’hui, toutes les tentatives de traitement de la relation l’ont montré sous forme de techniques ou de méthodes diverses et variées dont les résultats procurent une forte frustration et le même questionnement. La pertinence de ces méthodes formelles reste très difficile à être démontrée et donc à se montrer légitime. En effet, une femme et un homme, deux femmes ou deux hommes qui communiquent efficacement sans confrontations ni conflits donnent le sentiment qu’établir, entretenir et développer de la relation procède d’une certaine alchimie. Or, l’alchimie relève du domaine de l’inexplicable, du mystère. Comment peut-on décrire par des techniques quelque chose que l’on ne peut expliquer? Cela revient à expliquer de l’irrationnel par du rationnel. C’est absurde.

Aujourd’hui, Kobos est le symbole de l’innovation en matière de traitement de la relation, d’où sa baseline « Rendre la relation légitime ». Kobos fait face à la robotisation en privilégiant l’humain. La réelle innovation Kobos c’est d’avoir réussi à décoder cette alchimie, Kobos innove en matière de traitement de la relation en proposant une nouvelle manière de voir les choses via l’exploitation de leviers universels et intemporels accessibles à tous. La pédagogie Kobos est une sorte d’apprentissage à oser, à cassez les codes.

Les effets de cette innovation sont les suivants :

• Moins de frustration face au jugement

• Moins de peur face à l’échec

• Plus de flexibilité face au changement
 

L'émotion fait peur dans l'entreprise car elle perturbe la ratonalité en bouleversant le cadre conventionnel. La peur de quitter notre zone de confort et de sécurité est omniprésente : l'innovation sous-entend des résistances. Comment faire du fardeau que peuvent être les émotions un atout? Comment faire de ces zones dangereuses des zones de confort?

Utiliser ses émotions revient à livrer son ressenti, livrer son ressenti contribue à légitimer la relation et son objectif. Laisser aller ses émotions, c'est ouvrir la porte à l'enthousiasme, à l'énergie de la conviction, à l'émergence de la séduction professionnelle. L'apprentissage KOBOS consiste à mettre les émotions de chacun au service de l'objectif fixé. Cette discipline induit les effets sur les qualités relationneles des femmes et des hommes qui bénéficient de cette innovation en matière de formation et d'accompagnement.